江苏民丰农商银行：“合伙人模式”助推银行网点管理转型

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“没有任务指标的压力，你不必到处找亲戚朋友，但你可以作为一个团队工作，领导业绩……”当许多银行网点还在使用传统的管理模式对员工进行考核时，他们被层层加压，分解成人，但作为江苏民丰农村商业银行湖滨新城支行的员工，他们却可以这样描述自己的工作，这让同行羡慕，也不可避免地产生了疑虑。

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近年来，本行创新性地在基层网点实施“合作伙伴”管理模式，在没有任务和指标考核压力的情况下，取得了令人羡慕的成绩。不到三年，分行储蓄存款余额从5.85亿元增加到8.3亿元，增长2.45亿元，复合增长率为41.88%，其中2017年、2018年和2019年春节分别增长7600万元、6000万元和1.055亿元，连续三年开局良好。分行储蓄存款增量居全行首位，个人贷款余额从1.51亿元增加到2.7亿元，增长1.19亿元，复合增长率为78.81%；不良贷款余额低于30万元，不良率控制在0.1%以下...

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重构利益分配机制

传统的银行网点管理模式是“任务分配、严格考核、末位淘汰制、支付保证金”，这无疑对提高效率、调动员工积极性起到了很大的作用。然而，与此同时，缺点是员工经常被各方面的评估压垮，经常通过寻找联系人和信任人来完成业务指标，这带来了很大的心理压力。如果出现不公平的绩效分配，就会引起与管理者的冲突。

“合作伙伴模式”通过重构利益分配机制，实现员工与管理层之间的“利益共享和风险共担”。

“合作伙伴模式注重平等合作的平台，团队中的每个成员都是合作伙伴。我们不会给员工分配任何任务，但团队作为一个整体是有目标的。团队提前仔细分析和讨论目标，确定团队的工作方法和利益分配模式。按照既定的工作方法，每个人都履行自己的职责，高效地执行，并不断总结和改进。经理和团队成员同甘共苦，勇往直前，从而调动员工自发的积极性。”分行负责人说。

实施“合作伙伴模式”后，分公司为每项工作设定了很高的目标，并不断运用成功案例来激发团队员工的自信心。通过团队合作，分行不仅赢得了总公司的高绩效，也赢得了业内团队员工的高收入，从而获得了应有的荣誉和尊重。

重塑企业服务文化

“作为一家银行，不仅总部需要建立企业文化，分行和网点也需要建立独特的团队文化。“合作伙伴”制度不仅有助于激励员工不断进步，增强凝聚力，还能让我们的团队更加充满活力和激情。”分行负责人告诉英国《金融时报》记者，员工在实际工作中有两种不同的心态:一是积极向上的阳光，工作充满激情和热情；一个是悲观和消极的，懒惰和对困难的恐惧。结果必然是前者服务更好，营销更有成效，收入更可观，心态更健康，而后者影响服务质量和营销效率，收入难以增加。

分行的一名员工表示:“过去实施的服务标准非常详细，具体到动作、手势、语言、步骤等。，感觉相当僵硬。现在，我们需要将客户视为邻居，用“更多家庭”的标准来测试他们，这变得简单而高效。”通俗地说，它主要是由顾客的感受来判断的。只要顾客在心理上得到认可，服务标准就是高质量。

该员工还举了这样一个例子:总行组织了一次手机银行竞赛，按照以往的惯例，柜员在柜台进行手机银行营销的全过程，但这不可避免地会影响业务处理速度和客户体验。湖滨新城支行采用柜员和信贷经理推荐客户，大堂经理指导安装和操作，分工合作，大大提高了营销效率和客户满意度。“当然，前提是性能规则的合理分配。只有这样，才能提高各岗位员工的积极性，使团队合作更加默契。”分行负责人告诉记者。

重建管理机制

在民丰农村商业银行，很多人都知道，民丰农村商业银行董事长许经常谈到“无为而治”。然而，“不作为”不是“不作为”，而是“没有任务，但团队有目标，一起奋斗”。

“合作伙伴模式”体现了这种管理的精髓。不要让员工承受压力和负担，而是从根本上激发他们的工作热情和积极性，提高他们的工作效率；严格按照“按劳分配，多劳多得，少劳少得，不劳而获”的原则，进行绩效分配，不让奋斗者吃亏，让懒人占便宜。首先，实施“闭环管理”机制，以便团队的所有工作都是可访问的，并尽一切努力满足客户的合理需求和提高他们的忠诚度。第二，“重奖重罚”机制需要明确的奖惩和积极的激励。三是“众筹”机制，整个团队建立“合作伙伴”意识和合作共赢理念，激发每个员工的自我驱动力。

“在‘合作伙伴’管理模式下，基层分支机构和网点通过制度和机制的重构，逐渐形成了自己的企业文化:温度、内涵、责任和快乐，我们称之为‘四有’合作伙伴制度。从过去两年的实际效果来看，不仅分行的经营业绩取得了长足的进步，而且每一位员工都获得了物质和精神上的双重收获。”分行负责人说。

来源：索菲亚回声报中文网